Ing. Julian Darío Giraldo Ocampo

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Gestión Estratégica del Conocimiento

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO (Segmento)

Dr. Francisco Javier Martínez García

Vicerrector de Doctorado y Estudios de Postgrado de la Universidad de Cantabria

Mtro. Antonio Peñalver Martínez

Director de Formación y Desarrollo del SCH

Lic. Joaquín Salamanca García

Director de Gestión del Conocimiento del SCH

 

1. INTRODUCCIÓN: CONOCIMIENTO, ESTRATEGIA Y CREACIÓN DE VALOR

 Existe un consenso generalizado en considerar que una de las características más destacable de la realidad económico-social que nos ha tocado vivir en los últimos años del siglo XX y primeros del presente siglo es la actuación de los distintos agentes en un contexto de cambio rápido y continuado (en tecnologías, sistemas, procesos, productos, tendencias, etc.) propiciado por las condiciones de globalización y competencia presentes que desembocan en una situación en la que casi todo es “copiable y/o comprable”, por lo que se diluye, e incluso se pierde, el “valor de la diferencia”.

En un entorno altamente complejo y de difícil predicción, que en el futuro aún estará más marcado por el cambio, por sus causas y sus efectos, las organizaciones deben actuar más allá de los sistemas tradicionales de gestión, que siguen siendo válidos pero insuficientes y por tanto ineficientes, y deben buscar factores sostenibles en el tiempo que no sean fáciles de comprar o copiar por sus competidores, que les permitan recuperar la diferencia y les aporten ventajas competitivas.

 Entre esos factores emergen con fuerza en los últimos tiempos “los intangibles”, y en particular constituye un objetivo estratégico para las organizaciones la creación y potenciación del “conocimiento organizativo”, que necesariamente se ha de sustentar en personas, medios y tecnologías que deben ser gestionados convenientemente. Nace así la denominada era o sociedad de la información y del conocimiento.

 Las organizaciones que perviven y lideran los distintos sectores de actividad son las que adoptan como visión estratégica “la necesidad de actuar antes y mejor que los demás”. En ese contexto, el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que es vital para el funcionamiento sostenible de las organizaciones, que asumen el tener que “reinventarse cada día”, concluyendo que la Gestión del conocimiento es un tema estratégico, que les permitirá cumplir con el objetivo último de “generación o creación de valor” para los propietarios, los clientes y los empleados.

 El éxito y la excelencia son metas de la dirección y la respuesta estratégica para crear valor le lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan realizar una gestión eficiente de la información y del conocimiento, necesarios para responder a las estrategias, planes y objetivos de la organización. Estamos hablando de una “Gestión integrada y sistematizada” de los tres factores que en el contexto actual aparecen como determinantes del éxito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, la tecnología y la información.

Blanco Dopico et alt. (1998, 1999 y 2002) analizan la estrategia y cultura organizativa y el aprendizaje organizacional e individual como elementos básicos de un “Sistema de información contable para la gestión estratégica”, al señalar que éste, si la actuación organizativa se sustenta en una aproximación estratégica basada en el análisis prospectivo y el tratamiento de la incertidumbre, debería tratar de reflejar los posibles escenarios de actuación de la organización y las situaciones a las que deberá hacer frente, modelizando conjuntos de efectos y consecuencias mediante análisis sucesivos de diferentes combinaciones de los elementos del contexto general de la organización.

 Así, se debe tener en cuenta la estrategia de la organización por cuanto la información que dicho sistema suministre a sus usuarios debe permitir la adopción de decisiones que favorezcan el logro de la estrategia elegida, el control de las actuaciones realizadas y la motivación de los miembros de la organización hacia comportamientos consistentes con los objetivos y metas establecidos y con la imagen global de la entidad.

La cultura organizativa es una variable contextual que requiere especial consideración al diseñar el sistema dada su influencia en los patrones de acción y decisión que siguen los miembros de la organización.

Por su parte, el aprendizaje organizativo, relacionado con la cultura, ya que ésta influye en la predisposición de los individuos por adaptarse a los cambios, se debe tener en en cuenta al diseñar el sistema para que éste se convierta en un vehículo que le favorezca, informando, controlando y motivando a los miembros de la organización en el camino hacia el logro de la excelencia. No obstante, no se puede perder de vista que el aprendizaje colectivo se sustenta en un proceso individual de formación y aprendizaje.

Pues bien, es un hecho aceptado en el mundo de los negocios y en los mercados financieros que el Capital intelectual cotiza en Bolsa; que los activos reales, por si solos, no explican el valor para mercado de una compañía y que son, sin duda, los intangibles los que proporcionan un “sobrevalor” a la misma y justifican, en su mayor parte, que se acepte un valor superior al valor contable que se “desprende de los libros”.

No obstante, aún es reciente la línea de investigación que pretende desarrollar modelos y sistemas de medición del Capital intelectual, de los activos intangibles, que expliquen el crecimiento y la rentabilidad futura de las organizaciones, y por ello su valor para el mercado.

El planteamiento estratégico supone considerar la necesidad de medir los intangibles, pero no de forma indiscriminada, sino de forma sistematizada, con planteamientos causa-efecto en relación con los objetivos y planes de actuación que permitan operativizar la estrategia de la organización, utilizando los modelos propuestos por diferentes equipos de investigación u organizaciones.

Las reflexiones puestas de manifiesto en los párrafos anteriores han calado en el ámbito empresarial en los últimos años y han dado sus frutos, que recientemente están comenzando a ser considerados en otro tipo de organizaciones.

Precisamente, siendo la Universidad el objeto de nuestras preocupaciones, la AUIP y el Instituto Politécnico Nacional de México han organizado esta Reunión Técnica con la finalidad de debatir sobre cuestiones nucleares de la Gestión del conocimiento.

La oportunidad e interés de este debate radica en la singularidad misma de la Universidad como institución productora de conocimiento que utiliza como factor básico de su proceso productivo el propio conocimiento. Sus fines son la creación o generación de conocimiento humano y tecnológico, mediante sus actividades de estudio e investigación científico-técnica, y la transmisión del conocimiento individual y colectivo, mediante sus actividades docentes y formativas de pregrado y postgrado, así como las de extensión o difusión de la cultura a la sociedad en general.

Con nuestra Ponencia nos proponemos destacar qué aspectos se consideran relevantes por las organizaciones empresariales para desarrollar una adecuada Gestión estratégica del conocimiento, que consideramos debe reflejarse en un conjunto de indicadores insertado en un cuadro de mando integral que permita enjuiciarla y adoptar decisiones estratégicas futuras, señalando, para que sirva de punto de partida para el debate y la discusión en la Reunión Técnica, la transposición de tales aspectos a la Universidad.

En el desarrollo de esta Ponencia utilizamos como referente de organización empresarial al Santander Central Hispano (SCH), cuya política en el ámbito de la Gestión del conocimiento es de gran alcance, por su carácter pionero, su desarrollo y su impacto, tanto en el propio grupo financiero como en el entorno.

 

2. CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO: MODELO DE GESTION

Es de general aceptación que el Capital intelectual tiene tres componentes o formas de manifestarse el conocimiento, pues el capital es conocimiento, que son:

a) Capital humano.

b) Capital estructural.

c) Capital relacional.

La integración de todo el conocimiento con el fin último de crear valor, y por tanto convertirlo en Capital financiero (cotización en bolsa) lleva a diseñar un sistema de Gestión del conocimiento que recoja los mecanismos que la organización tiene que poner en marcha para hacer factible que el modelo dinámico de Capital intelectual actúe y genere stock individual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capital relacional).

Siguiendo el modelo del SCH vamos a destacar sus aspectos con la finalidad de reflexionar sobre su grado de aplicabilidad a la Universidad.

A este respecto, debemos tener presente, en primer lugar, la misión y funciones de la Universidad, que como señala la Ley Orgánica de Universidades española (LOU), es quien realiza el servicio público de la educación superior mediante la investigación, la docencia y el estudio. Siendo sus funciones:

a) La creación, desarrollo, transmisión y crítica de la ciencia, de la técnica y de la cultura.

b) La preparación para el ejercicio de actividades profesionales que exijan la aplicación de conocimientos y métodos científicos y para la creación artística.

c) La difusión, la valorización y la transferencia del conocimiento al servicio de la cultura, de la calidad de vida, y del desarrollo económico.

d) La difusión del conocimiento y la cultura a través de la extensión universitaria y la formación a lo largo de la vida.

La Universidad como institución al servicio de la sociedad, que genera y transmite conocimiento, presenta ciertas peculiaridades a nivel organizativo, que en el caso español están basadas en la dualidad competencial entre los Centros (que aprueban planes de estudios para las carreras e imparten títulos) y los Departamentos (en los que se integran los profesores e investigadores y organizan y desarrollan la docencia y la investigación), para dar respuesta a sus funciones docentes e investigadoras, con el apoyo de los servicios generales (donde se integran parte del personal de administración).

Además, la Universidad española se sustenta en una estructura de dirección basada en la elección de sus dirigentes (Rector, Decanos y Directores de Centros y Departamentos) por parte de los distintos colectivos que están integrados en ella: personal docente e investigador (PDI), personal de administración y servicios (PAS) y alumnos, que son en definitiva los trabajadores y los clientes (aunque los alumnos serían clientes directos o primarios, ya que bajo la denominación de clientes debemos incluir también a los empleadores de los futuros titulados).

Por otra parte, es una organización que se encuentra bajo la ordenación y supervisión de determinados órganos de la Administración, tanto autonómica (desde el traspaso de competencias) como Central, que actúan a modo de patronos por delegación de la Sociedad misma, participando también otras fuerzas sociales en algunos casos (como en los Consejos sociales).

Pero la Universidad no está aislada de su entorno. El sistema universitario está insertado en un contexto político, económico y social, tanto en el ámbito de cada país como en el ámbito internacional, y por ello a la institución también le afectan las consideraciones que hemos realizado en la Introducción, por lo se ve en la necesidad de ir modificando sus estrategias, sus prioridades, sus planteamientos, en definitiva su modelo de organización, de gobierno y de gestión, para responder de forma más coordinada, competitiva y con calidad.

Si tomamos como referencia la evolución acontecida en España en los últimos años, se puede observar que el modelo sustentado en el predominio del estado (modelo burocrático), ha dado paso a otro con un predominio compartido entre el estado y los académicos (modelo colegial), con un principio básico de autonomía universitaria, y que ahora se está evolucionando hacia un modelo con un gran predominio del mercado (modelo empresarial), donde el alumno y los empleadores de titulados (clientes) condicionan de manera importante las decisiones de la institución y su modelo de dirección y gestión.

Evidentemente en cada país, o grupos de países, el modelo universitario adoptado combina con diferente intensidad la influencia de los tres elementos indicados: estado, académicos y mercado, dando variantes de los modelos indicados y no pudiendo afirmar que por sí mismo uno de ellos sería el que garantizaría el éxito de la institución en la prestación de su servicio en cumplimiento de su misión y de sus funciones. No obstante, en la reflexión que todos hacen para enfrentar el futuro, comparten ciertas tendencias generales que implican mayor autonomía para las universidades, una aplicación más amplia de elementos propios de la gestión empresarial y una estrategia basada en la calidad, la innovación, la colaboración con otros agentes y el dinamismo (como bien señalan Fernández et alt., 2002, se puede ver con mas detalle la referencia que a estas cuestiones hace el informe Bricall, 2000).

 

2.1. Capital humano

Conocimiento de las personas (capacidad y compromiso).

Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo, colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y cualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y la motivación (dedicación y calidad en la actuación). En definitiva, conocimiento aplicado muy relacionado con el compromiso.

El modelo de gestión con relación al capital humano se centra en los siguientes aspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

a) Gestión de la formación: que supone contemplar la cantidad de formación, su calidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.

b) Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos.

2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

a) Gestión de la diversidad.

b) Gestión de la colaboración

c) Gestión de la iniciativa y de la creatividad.

d) Gestión del aprendizaje.

e) Gestión del cambio.

3. El compromiso y la motivación, que se materializan en:

a) Gestión participativa: interiorización y compromiso con el proyecto

b) Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación.

c) Gestión de la comunicación interna: canales, mensajes, etc.

d) Gestión del clima de trabajo.

e) Gestión del cumplimiento.

 

No cabe duda que en la Universidad se da con singularidad la formación de capital humano, ya que su propia esencia se sustenta en una concepción basada en el estudio, la investigación, la creatividad, la crítica, la generación de nuevas ideas científicas y tecnológicas, el avance en el conocimiento, la transmisión y comunicación mediante la actividad docente, para colegas y alumnos, que desemboca en el aprendizaje y conllevan la propia formación.

Por eso, todas las facetas de gestión señaladas tienen plena razón de ser en la Universidad, y debe hacerse un gran esfuerzo por desarrollar e implantar los mecanismos necesarios que permitan ponerlas en práctica. El avance y las mejoras serían muy significativas y constatables.

 

2.2. Capital estructural

Conocimiento de la organización (conocimiento, tecnología y cultura).

Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaquetado, difundido y accesible, conformado por los procesos, medios, infraestructuras, tecnología, sistemas, controles, etc., que posibilitan la creación de valor.

Por eso algunos (Edvinsson y Malone, 1999) lo separan en capital innovación (identificado como la renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles, así como los talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios) y capital proceso (identificado como los procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios).

El modelo de gestión con relación al capital estructural se centra en los siguientes aspectos:

1. Las infraestructuras de relación con el cliente, que se materializan en:

a) Despliegue de redes comerciales y canales de autoservicio y complementarios.

b) Localización y capacidad de atención de los canales.

2. Las tecnologías y la calidad de los procesos, que se materializan en:

a) Despliegue tecnológico: en cantidad, modernidad, capacidad adaptación al usuario.

b) Tecnologías de producto.

c) Gestión de la arquitectura de la información.

d) Certificaciones ISO, auditorías y resultados.

3. La organización y los sistemas de dirección y gestión, que se materializan en:

a) Actualización de las estructuras organizativas: funciones, organigramas, etc.

b) Sistemas de información de gestión.

c) Resultados de la función auditoría.

En el ámbito de la Universidad son funciones básicas, a las que hay que dedicar grandes esfuerzos de desarrollo y mejora, los procesos docentes e investigadores: matriculación de alumnos, organización de planes docentes, expedición de títulos, selección de profesorado, asignación de becas, reglamentos de Departamentos y Centros, reglamento de alumnos, asignación de proyectos de investigación, tramitación de contratos de investigación, gestión presupuestaria, gestión de sistemas, servicio de informática y centro de cálculo, gestión de la OTRI (oficina de transferencia de resultados de la investigación), gestión de convenios, proceso de evaluación de la calidad de las distintas áreas, aprovechamiento de nuevas tecnologías de innovación educativa y campus virtual, procesos de aprendizaje, etc.

 

2.3. Capital relacional

Conocimiento del entorno aplicado o forma de relación de la organización con el exterior (base y valor de marca).

Es el valor de la base de clientes, de la capacidad de mantener la relación con ellos y de su potencial, y el valor referido a otros agentes del entorno como los proveedores, las autoridades, etc.

Algunos lo separan en capital comercial (se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en el conocimiento del grado de satisfacción de éstos) y capital comunicacional (relacionado con actividades de comunicación con el exterior dentro de las actividades de marketing).

El modelo de gestión con relación al capital relacional se centra en los siguientes aspectos:

1. Lealtad y vinculación, que se materializan en:

a) Gestión de la calidad: interna y percibida por el cliente.

b) Gestión de la relación con los clientes.

c) Cuotas de mercado y cuotas de clientes.

d) Gestión de la marca

 

2. Intensidad, colaboración y conectividad, que se materializan en:

a) Gestión de canales: individual e integradamente

b) Gestión de convenios con clientes institucionales.

c) Gestión de la imagen corporativa.

d) Gestión de relaciones con la sociedad.

e) Gestión de alianzas estratégicas.

En la Universidad hay que potenciar todos los aspectos relacionados con la oficina de orientación de alumnos, el servicio de inserción al mundo laboral, la asociación de antiguos alumnos, el servicio de prensa -revistas, folletos, CD y pag. Web-, la formación continua, el servicios de Redes, los servicios de prácticas en empresas o vinculación, la oficina de relaciones laborales, el servicio de residencias o colegios mayores, los servicios deportivos y culturales, los servicios docentes y de biblioteca, el servicio de protocolo, la oficina del defensor del universitario, la oficina de relaciones interuniversitarias, etc.

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